有些人說企業(yè)文化是企業(yè)員工的行為或做事方式，或企業(yè)墻上的口號，或企業(yè)經(jīng)常搞的一些文化娛樂活動(dòng)，或企業(yè)薪酬與激勵(lì)體系，或企業(yè)內(nèi)部的氛圍……
很多的時(shí)候，我們說什么是企業(yè)文化？經(jīng)常只能說到其中的一個(gè)點(diǎn)，這并非說得不對，只是說得不全面。
因?yàn)椴蝗妫踩菀鬃屓藢ζ髽I(yè)文化的理解變得，甚至誤解，以致在實(shí)施企業(yè)文化構(gòu)建與落地過程中，走彎路，勞民傷財(cái)。
子梵走訪很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都說自己的企業(yè)文化很好。但當(dāng)我們調(diào)研完后，發(fā)現(xiàn)他們企業(yè)文化的好，指的是各種唱歌、演講、運(yùn)動(dòng)、戶外拓展等“文武”活動(dòng)不少。而這些跟風(fēng)式的“文武”活動(dòng)，頂多也就是企業(yè)文化的一個(gè)展現(xiàn)形式，離真正的企業(yè)文化，差之千里。
為什么會(huì)導(dǎo)致此現(xiàn)狀產(chǎn)生呢？是因?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)始人、董事長和總裁對企業(yè)文化認(rèn)知不夠。
子梵根據(jù)十余年的工作經(jīng)驗(yàn)和思考，從大師級人物的觀點(diǎn)、再到企業(yè)大佬的認(rèn)知，以及企業(yè)文化與相關(guān)要素的關(guān)系，分析解讀什么是企業(yè)文化。
企業(yè)文化理論之父埃德加.沙因的企業(yè)文化三層次學(xué)說，是很值得企業(yè)創(chuàng)始人、董事長和總裁等企業(yè)重要負(fù)責(zé)人細(xì)讀和理解的。
埃德加.沙因的企業(yè)文化三層次，以及對企業(yè)文化的相關(guān)解讀。不僅提升了子梵對企業(yè)文化的理解，并對完善企業(yè)文化落地方法提供了很大幫助。因此，子梵在這里結(jié)合一些實(shí)例與大家伙兒一起來分享沙因的企業(yè)文化三層次學(xué)說，即人工飾品、價(jià)值觀念和深層假設(shè)。
人工飾品是那些外顯的企業(yè)文化產(chǎn)品，能夠看得見、聽得見、摸得著（如制服），管理制度和工作流程。
當(dāng)你進(jìn)入一家公司內(nèi)部的時(shí)候，人工飾物是最容易觀察到的文化層次，因?yàn)樗幱谧畋韺印Ｎ覀兓叵胂拢覀冊?jīng)去過的餐館、酒店、商店、銀行和政府機(jī)構(gòu)，留意他們的建筑風(fēng)格，內(nèi)部裝修、人際關(guān)系。工作氛圍以及員工的制服和言行舉止。你很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，不同企業(yè)的行事風(fēng)格是截然不同的。
比如，我們?nèi)ヒ患揖W(wǎng)絡(luò)公司，里面的內(nèi)部裝修往往都非常開放的，好幾個(gè)人圍在一個(gè)橢圓形的桌子在做事，他們穿得特別隨便，甚至有穿拖鞋的，他們工作看上去很像也是特別自由的，工作的時(shí)候能隨便喝一杯咖啡，整個(gè)工作氛圍看上去緊張，但自由。
而當(dāng)我們?nèi)ヒ患覚C(jī)械工廠的時(shí)候，里面的人正在埋頭干活，他們彼此不說話，毫無神態(tài)。
所以，我們從這兩家公司來看，這兩家企業(yè)具有完全不一樣的文化。不過，做出相關(guān)細(xì)節(jié)判斷的時(shí)候，我們一定要非常小心，因?yàn)槲覀冎豢吹奖硐螅覀兏具€不明白他們這些行為背后的原因是什么。
藏于人工飾品之下的便是組織的“信仰與價(jià)值”，它們是組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)和哲學(xué)。這么多東西一般會(huì)在文化手冊，或宣傳冊或公司墻上看到。
當(dāng)我們更加深層次去理解一個(gè)企業(yè)文化的時(shí)候，我們大家常常會(huì)詢問，他們?yōu)槭裁催@么做？
比如，這家網(wǎng)絡(luò)公司的桌子為什么是橢圓形的，為什么是這么多人圍在一塊工作，而不是像豆腐塊那樣的辦公風(fēng)格？他們這時(shí)候可能會(huì)告訴你，他們提倡扁平化，開放共享的工作方式，有什么樣的問題馬上提出來，并且馬上一起解決。
不過有些公司也是大家圍在一個(gè)桌子做事。但事實(shí)上，是因公司覺得這樣更時(shí)尚。
比如他們的價(jià)值觀上標(biāo)明要“互相信任”，但從內(nèi)部的人際關(guān)系看，他們關(guān)系非常緊張，幾乎就沒什么信任可言。
比如有些企業(yè)價(jià)值觀說“客戶第一”，但是我們在他們售后部門調(diào)查的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他們客服人員對客戶的態(tài)度非常差。那么，請問，這到底是怎么回事呢？再次深入發(fā)現(xiàn)，這與企業(yè)深層假設(shè)有關(guān)。
從歷史發(fā)展角度看，企業(yè)在持續(xù)不斷的發(fā)展過程中，把一些價(jià)值觀念、思維和哲學(xué)沉淀下來，成為集體潛意識的觀念，這就是深層假設(shè)。
什么叫潛意識觀念，就是自己根本不明白是什么原因，但就去做了。比如說一個(gè)人，看到蛋炒飯就想吐，甚至心里特別緊張，而且沒辦法控制這種緊張的行為。為什么呢？是因?yàn)楹芏嗄暧幸淮纬粤说俺吹埃l(fā)生了嚴(yán)重的急性腸胃炎，痛得地上打滾，因?yàn)檫@種經(jīng)歷導(dǎo)致他看到蛋炒飯就想吐。很多年過去了，他自己也不知道為啥看到蛋炒飯就想吐，因?yàn)檫@種感覺已經(jīng)深入到他的潛意識了。
還有就是我們回到剛才那個(gè)問題，明明在企業(yè)文化手冊里寫著“客戶第一”，但是售后部門，我們得知客服人員對客戶的態(tài)度很糟糕。從深層次我們得知了這么一個(gè)問題，此公司現(xiàn)在雖然打著“客戶第一”的口號，但是此公司在前期的發(fā)展過程中，被團(tuán)隊(duì)認(rèn)為公司之所以能發(fā)展，是因公司重視產(chǎn)品毛利，在市場的每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，都能抓住高毛利產(chǎn)品銷售出去，這與“客戶第一”沒有半毛錢關(guān)系，而是與“高毛利產(chǎn)品第一”關(guān)系最大。
因此，在公司長期發(fā)展過程中，“高毛利產(chǎn)品第一”已經(jīng)進(jìn)去了團(tuán)隊(duì)集體的潛意識，導(dǎo)致在制定各種考核政策的時(shí)候，潛意識往高毛產(chǎn)品傾斜，而對售后部門的工作，對售后的相關(guān)工作忽略了。
深層假設(shè)或者說潛意識的精神文化，一定需要從企業(yè)未來的發(fā)展歷史，尤其是重要節(jié)點(diǎn)去思考，還有創(chuàng)始人以及高管層的價(jià)值觀理念，以及當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情，民族文化等各方面去探究。
企業(yè)文化很難去定義，但讀懂沙因的企業(yè)文化三層次學(xué)說：人工飾品、價(jià)值觀念和深層假設(shè)，有助于深度理解企業(yè)文化的內(nèi)涵。
二戰(zhàn)后美國企業(yè)的衰敗，日本企業(yè)的迅速崛起，引起美國人的深刻反思。美國反思出來的結(jié)果，就是日本企業(yè)之所以能迅速崛起，是因?yàn)槿毡咀⒅匾匀藶榛A(chǔ)的企業(yè)文化管理。這種觀點(diǎn)，得到美國、日本商界和媒體的高度認(rèn)同。
很多人以為只有中國企業(yè)才對企業(yè)文化這么熱衷，事實(shí)上，國外的企業(yè)，對企業(yè)文化管理的理論探究和實(shí)際運(yùn)用，比我們中國早得多，而且用到爐火純青的境界。稻盛和夫的公司、美國的星巴克、杰克韋爾奇時(shí)期的通用、Google、Facebook、亞馬遜、蘋果等等，都是格外的重視企業(yè)文化管理的標(biāo)桿典范，并因此取得巨大成功。
中國是在90年代初的時(shí)候，有一些企業(yè)也開始注重企業(yè)文化管理。這些早期開始注重企業(yè)文化管理的企業(yè)創(chuàng)始人，他們的觀點(diǎn)或者認(rèn)知，對我們現(xiàn)在的企業(yè)總裁、董事長和創(chuàng)始人，以及高級管理層團(tuán)隊(duì)，是很有必要深度學(xué)習(xí)和理解的。
其中最有名的，是華為。華為任正非對企業(yè)文化定義為一種“資源”，所以子梵把任正非的這種觀點(diǎn)，叫企業(yè)文化“資源說”。
《華為基本法》認(rèn)為：資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。
任正非是國內(nèi)企業(yè)家中，極端重視企業(yè)文化的一位總裁。1997年左右，華為邀請中國人民大學(xué)教授進(jìn)駐華為擬寫《華為基本法》，歷時(shí)多年，幾易其稿，不惜耗掉巨大的人力和物力，這在國內(nèi)是罕見的。毋庸置疑，《華為基本法》為華為創(chuàng)造了巨大價(jià)值，不可估量，而且成為中國商界爭相學(xué)習(xí)的商業(yè)管理圣經(jīng)。任正非對此坦言，《華為基本法》至少為華為帶來十個(gè)億的廣告價(jià)值。
聯(lián)想最近雖然有很多地方被詬病。但不可否定，聯(lián)想能成為國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，變成全球500強(qiáng)，一定有其特別強(qiáng)大的優(yōu)勢或基因。
聯(lián)想前總裁柳傳志曾經(jīng)受哈佛商學(xué)院的邀請，向美國學(xué)生講解聯(lián)想在中國的發(fā)展。他說，很多人看到聯(lián)想在研發(fā)策略、銷售策略、生產(chǎn)方式等層面給予了過多的關(guān)注。但沒看到聯(lián)想的深層次的運(yùn)作機(jī)制和企業(yè)核心價(jià)值觀。聯(lián)想與北京中關(guān)村的企業(yè)相比，之所以比較突出，是因?yàn)槁?lián)想有深厚的企業(yè)文化淵源，因?yàn)橛辛溯^為穩(wěn)定的文化精神，才能在企業(yè)運(yùn)作層面對千變?nèi)f化、經(jīng)營策略不斷調(diào)整，而最終獲得較好的發(fā)展。
他認(rèn)為，企業(yè)的結(jié)構(gòu)跟房屋一樣，分成三個(gè)層次：屋頂、墻體和地基。屋頂一層是指企業(yè)制定的戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃等企業(yè)的具體運(yùn)作，是價(jià)值鏈中直接相關(guān)的部分，如生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等等，不同的行業(yè)完全不同的。第二層墻體是指管理流程的部分，如信息流、資金流、物流等，很多企業(yè)有很多相同點(diǎn)。第三層地基是企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制和企業(yè)文化核心價(jià)值觀。
他認(rèn)為關(guān)注一個(gè)企業(yè)，更應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的核心價(jià)值理念。許多中國企業(yè)往往靠一個(gè)策略、或者靠市場的一個(gè)手腕取得短暫的市場地位。這些風(fēng)靡一時(shí)的明星企業(yè)，靠屋頂?shù)倪@一層運(yùn)作取得了成功，但在文化精神這個(gè)根基上沒有穩(wěn)定的支持，最后難免會(huì)出現(xiàn)問題。
柳傳志企業(yè)文化的“房屋論”，認(rèn)為企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的地基，直接支撐“信息流、資金流、物流”等墻體，以及“企業(yè)的戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃等的具體運(yùn)作”的屋頂。
獵豹傅盛出生于1978年，算是新銳創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家，有一定成就，而且年輕。他對企業(yè)文化的理解，也代表了當(dāng)下新銳創(chuàng)業(yè)者群體。所以，他的觀點(diǎn)和理解，也很值得細(xì)讀。
這一年，我重新思考很多問題。我在想——公司的本質(zhì)究竟是什么？其實(shí)第一反應(yīng)就是收入。
誰對于公司是這么判斷的呢？網(wǎng)上的評論分子。因?yàn)椋灰愕氖杖牒凸蓛r(jià)出問題，他們就覺得你不行了。有時(shí)候，我罵一句，你懂個(gè)屁，然后就被截屏，說CEO深夜罵街。我心里想，CEO深夜罵街有什么了不起？美國總統(tǒng)還白天罵街，不一樣治理好美國嗎？
任何一件事情，我們都不應(yīng)該簡單看評論。如果我們也和他們一樣，用一個(gè)收入考核現(xiàn)在的變化，就會(huì)失去真正的內(nèi)在價(jià)值。
有一次，跟一個(gè)業(yè)務(wù)干部交流，他說，傅總，你不能這么說我，我的收入漲了。我說，如果我像一個(gè)網(wǎng)上的評論分子，只用淺層的收入判斷本質(zhì)，那我就不應(yīng)該當(dāng)CEO。我應(yīng)該天天在網(wǎng)上發(fā)表評論就行了。
往下想，如果收入不是公司的本質(zhì)，總該是業(yè)務(wù)吧？業(yè)務(wù)就是產(chǎn)品，有好產(chǎn)品就有一切啊？過去幾年，我們不停嘗試新產(chǎn)品，全力以赴做產(chǎn)品，遺憾的是，一個(gè)產(chǎn)品總有它的生命周期。沒有產(chǎn)品是長盛不衰的。
公司的本質(zhì)不是收入，也不是業(yè)務(wù)，那么，是團(tuán)隊(duì)吧？我想了想，這也是一個(gè)偽命題。
因?yàn)椋苍S有一天，我也不會(huì)在獵豹；也許有一天，大家都不在了。此公司又安排給了更年輕的一批人，也許獵豹更強(qiáng)大。喬布斯離開蘋果10年，雖然有各種各樣的評論，但蘋果的體量比當(dāng)時(shí)大了太多了；迪士尼去世了也有幾十年，管理層換了一茬又一茬，但迪士尼給人類帶來歡樂的夢想從未改變，且越來越強(qiáng)大。
最后，我就想起了基因。或者，叫文化，叫精神，叫使命。當(dāng)一群人共同完成一件事情，過程中形成了共同的信仰、認(rèn)知和信賴的時(shí)候，它就開始變成此公司的基因。不論中間有多少變化，只要這些基因在，就非常有可能重構(gòu)這家公司。
公司也是一個(gè)獨(dú)立的生命體。它自己會(huì)成長，會(huì)進(jìn)化，我們只是它中間的一層哺育者，而已。我們大家一起參與過它的創(chuàng)建，已非常幸運(yùn)。就像一個(gè)孩子，你把他生下來，他的每一個(gè)細(xì)胞，都由你，分裂而來，但有一天，他會(huì)和你不一樣，他也會(huì)有他自己的獨(dú)特性。
當(dāng)我真正想清楚這樣的一個(gè)問題時(shí)，更加不在意外界的質(zhì)疑了。太多人沒有深度思考的能力，常常會(huì)把最外面的一層——收入做成公司的本質(zhì)；或者把第二層——業(yè)務(wù)做成公司的本質(zhì)。
只要我們意識到，自己有機(jī)會(huì)建立一家完全與眾不同的公司，并將其注入基因，我們就不會(huì)如此盲目迷失，我們就有能力戰(zhàn)勝各種各樣的困難。
子梵從傅盛的講話中，看到獵豹總裁傅盛的理解是：企業(yè)文化是企業(yè)的本質(zhì)，只有為公司注入基因，才能建立起一家與眾不同的公司，并在奔跑的路上，不盲目迷失，有能力戰(zhàn)勝各種困難。
相比于沙因?qū)ζ髽I(yè)文化的深度三層說，華為任正非的“資源說”、柳傳志的“房屋論”和傅盛的“公司本質(zhì)論”，更通俗說明了企業(yè)文化在企業(yè)中的作用和地位。
接下來子梵講講企業(yè)文化的內(nèi)核組成部分。這樣你們可以更加直觀清楚自己公司的文化基因。
企業(yè)文化內(nèi)核由企業(yè)愿景、使命和核心價(jià)值觀組成，不管你的企業(yè)價(jià)值觀體系是如何描述的，但萬變不離其宗，稍微分析下，都是由愿景、使命和核心價(jià)值觀組成的。使命回答的是“為何需要做這個(gè)事業(yè)，這個(gè)組織存在的理由和根本目的是什么？”，而愿景回答的是“我們準(zhǔn)備把這件事情做到什么程度”，核心價(jià)值觀回答的是“以什么樣的方式去實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景”，那杰克韋爾奇的話說，核心價(jià)值觀就是行動(dòng)綱領(lǐng)。
那企業(yè)文化體系中的使命、愿景和核心價(jià)值觀與戰(zhàn)略、流程、組織、營銷、制度、行為、業(yè)績之間有啥關(guān)系呢？
使命就是你覺得做此公司的意義是什么，我為何需要做此公司。就好比一個(gè)人，我打算這十年我要去旅行，因?yàn)槲矣X得旅行可以讓我開拓眼界，感受不同的風(fēng)土人情，這其實(shí)就等于我旅行的意義，這實(shí)際上的意思就是旅行的使命。那么使命決定了我的愿景，我為了達(dá)到我旅行開拓眼界，感受不同風(fēng)土人情的使命，我給自己一個(gè)愿景，十年之內(nèi)走100個(gè)城市。這就是愿景。
那么，戰(zhàn)略是什么？你給自己定了一個(gè)100個(gè)城市的愿景或者夢想，那么你還得定階段性的目標(biāo)，比如這兩年，我因?yàn)檫€要不斷熟悉旅行的各種攻略，我得把時(shí)間多花一些攻略這邊，所以我把兩年的戰(zhàn)略目標(biāo)定位10個(gè)城市，而且為越來越好的給自信，首先從最容易走的路線開始，先走北上廣深這四個(gè)城市，因?yàn)檫@幾個(gè)城市基本的建設(shè)比較好，走起來交通也方便，所以能給自己自信，這是一個(gè)戰(zhàn)略突破口。
戰(zhàn)略往往會(huì)決定了流程，就是做這件事，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我得通過哪些流程才能完成。而流程往往會(huì)決定了組織架構(gòu)，流程要哪一些部門。因此，組織架構(gòu)因此而定。一旦組織架構(gòu)形成就會(huì)決定了哪些人適合這些部門，團(tuán)隊(duì)也就形成了，組織變得有血有肉。而這樣一個(gè)時(shí)間段，營銷也好，行為也好，考核也好，制度也好，都是為了支撐戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略是為了服從大的愿景，而愿景源自使命。
說到這里，很多人已經(jīng)明白，企業(yè)文化是企業(yè)區(qū)分其他公司與眾不同的基因，是決定戰(zhàn)略、流程、制度、運(yùn)營等方方面面的地基，是生生不息的資源。一個(gè)企業(yè)就像一棵樹，開什么花結(jié)什么果，往往由文化基因，文化地基決定。
作者/子梵輕來夫首席企業(yè)文化戰(zhàn)略專家（zifan20132013）返回搜狐，查看更加多
