曾經(jīng)遙不可及的外太空探索已然實(shí)現(xiàn)，特斯拉的腦機(jī)接口已在猴子身上展開實(shí)驗(yàn)，臉書的小扎和微軟的納德拉將元宇宙(Metaverse)帶到了我們身邊……
正如凱文·凱利所言：跟30年后的我們相比，現(xiàn)在的我們就是一無(wú)所知。必須要相信那些不可能的事情，因?yàn)槲覀兩刑幱诘谝惶斓牡谝粋€(gè)小時(shí)——開始的開始。
面向未來(lái)的企業(yè)，將獲得更廣闊的生存空間，也將直面創(chuàng)新挑戰(zhàn)or失敗的風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)新有無(wú)限機(jī)遇，卻并非坦途。為什么有的企業(yè)創(chuàng)新成功了，有的卻不了了之甚至轉(zhuǎn)入困境？
大家最喜歡的是確定的環(huán)境，而今天的環(huán)境卻是不確定的。我們已習(xí)慣用VUCA時(shí)代，來(lái)形容今天的世界。
但是，change背后就是chance，還是有很多機(jī)會(huì)。在萬(wàn)物互連的情況下，我們不管是面對(duì)什么樣的變化，都能從中看到挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存。
企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者的工作，有兩件事情很重要——應(yīng)對(duì)不確定性和推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新。在這個(gè)快速變化的世界，我們要看到如何從危機(jī)中尋找新機(jī)，從變局中尋找新局。而找到破局之道，很重要的是，你是否腳踏實(shí)地做好了自己現(xiàn)在的事情。
記得前段時(shí)間，看過(guò)一本書《未來(lái)呼嘯而來(lái)》，這本書非常好地描繪了今后十年商業(yè)發(fā)展的變化。書中提到：
量子計(jì)算、人工智能、機(jī)器人、虛擬現(xiàn)實(shí)與增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)、3D打印、區(qū)塊鏈、材料科學(xué)與納米技術(shù)、生物技術(shù)……等各種新興技術(shù)，已然讓人目不暇接。更重要的是，這些技術(shù)現(xiàn)已互相融合，帶來(lái)非常大的變革力量，正在重塑我們的生活方式與商業(yè)模式。
對(duì)企業(yè)來(lái)講，不管是面對(duì)社會(huì)的變化、政策的變化，還是技術(shù)的變化，都有一個(gè)永恒的主題：不創(chuàng)新就是等死，創(chuàng)新就是找死。
我最開始用過(guò)諾基亞，也用過(guò)摩托羅拉，用過(guò)很多品牌的手機(jī)。回想起來(lái)在千禧年的千年蟲項(xiàng)目中，我們做過(guò)一個(gè)關(guān)于手機(jī)的測(cè)試：同時(shí)撥號(hào)，看哪一個(gè)手機(jī)最快搶到一條線，永遠(yuǎn)是諾基亞第一。
但諾基亞被打敗了，原因是移動(dòng)通信的時(shí)代變成了移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的時(shí)代。蘋果帶領(lǐng)著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)。
在變革時(shí)代，顛覆你的人，你可能根本都不知道他是誰(shuí)。諾基亞董事長(zhǎng)，在諾基亞出現(xiàn)大問(wèn)題時(shí)講：“我們沒(méi)做錯(cuò)什么，但是我們輸了。”
關(guān)于創(chuàng)新的定義有很多。我個(gè)人更偏向熊彼特的定義，就是：創(chuàng)新是生產(chǎn)要素的重新組合，可分為產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、資源配置創(chuàng)新、組織創(chuàng)新（制度創(chuàng)新）。
大家想想iPhone是哪件東西不存在的，屏幕、攝像頭、電話功能、芯片等，都是在其它地方出現(xiàn)過(guò)的。但喬布斯把它們重新組合起來(lái)，顛覆了大家心中對(duì)手機(jī)的期待，做出了全新的定義，把大家?guī)У揭苿?dòng)網(wǎng)絡(luò)的世界。
所以，從這個(gè)方面來(lái)看，創(chuàng)新實(shí)際上并不等同于發(fā)明；創(chuàng)新是生產(chǎn)要素的重新組合，帶給客戶全新體驗(yàn)，是一個(gè)全新方式的呈現(xiàn)。
有些企業(yè)，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，是“自嗨”型；還有些企業(yè)，為了超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而創(chuàng)新，是競(jìng)爭(zhēng)型；也有企業(yè)是為生存，放手一搏，因?yàn)椴粍?chuàng)新就死了，是生存型；更多的企業(yè)創(chuàng)新，是因?yàn)樾屡d的技術(shù)、產(chǎn)品或相關(guān)的服務(wù)，是技術(shù)型。
真正的創(chuàng)新，是為滿足客戶的需求而進(jìn)行的創(chuàng)新，是價(jià)值型的創(chuàng)新，帶給客戶以價(jià)值。
杰克.韋爾奇曾說(shuō)：“Change before you have to”，在不得不變之前，趕緊變。這句話用在創(chuàng)新的角度，特別是在不停變化的世界面前，是非常有借鑒意義的。
解決客戶的問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)用戶的需求，是企業(yè)家做企業(yè)的初心，也是企業(yè)能夠存續(xù)的理由。
我們可以用心為客戶畫一張畫像，專注感知客戶的真正需求并用心分析；同時(shí)站在客戶角度去設(shè)計(jì)滿足需求的客戶旅程，看看在提供這樣一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的時(shí)候，客戶是什么樣的用戶體驗(yàn)；從而設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的藍(lán)圖。
所以，客戶需求分兩塊：一是客戶尚未得到滿足的需求，另一個(gè)是客戶尚未意識(shí)到的需求。
喬布斯就沒(méi)有被客戶表面的需求所限制，他就把創(chuàng)新的精髓發(fā)揮到了極致。用亨利·福特的話來(lái)說(shuō)，當(dāng)你去問(wèn)客戶需要什么樣的車時(shí)，客戶告訴你我需要更快的馬車。
亨利·福特理解汽車行業(yè)的特點(diǎn)，找到客戶真正的需求，即是：客戶需要從A點(diǎn)更快地、安全地到達(dá)B點(diǎn)。這個(gè)需求，汽車可以比馬車更好地完成。
創(chuàng)新可以有三個(gè)視角來(lái)撬動(dòng)。先看看內(nèi)部，再看看同行，再看看遠(yuǎn)方看看世界上其它的、不同行業(yè)的人在做什么或者說(shuō)在地球、太空中發(fā)生了什么事情。這樣，我們的視野就不只是局限在自己的眼皮底下。
記得我考駕照時(shí)，學(xué)習(xí)“揉庫(kù)”（既入庫(kù)和出庫(kù)的動(dòng)作）。我當(dāng)時(shí)入庫(kù)成功，出庫(kù)后要車頭擺正，但方向盤到底打幾圈，我搞不清楚。
當(dāng)時(shí)教練給我講了一句話，往前看，自然就直了，正了。今天，我開車是老司機(jī)了，自然不會(huì)去注意方向盤要打幾圈。但教練當(dāng)時(shí)的這句話，伴隨了我一生，“看遠(yuǎn)方，往前看，方向就對(duì)了。”
美國(guó)徳布林咨詢公司提出了“創(chuàng)新十型”，此提法當(dāng)初是為了探尋“如何使創(chuàng)新成功而不是失敗？”。但把它放到今天的創(chuàng)新實(shí)踐中，依然有相當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)意義。通過(guò)創(chuàng)新十型，我們可以了解創(chuàng)新管理的體系和維度，看懂當(dāng)下成功的創(chuàng)新實(shí)踐。
每一家企業(yè)都會(huì)有自己的核心產(chǎn)品或服務(wù)，或產(chǎn)品與服務(wù)的組合，這就形成了企業(yè)創(chuàng)新的第一類：產(chǎn)品；而產(chǎn)品又分為“產(chǎn)品本身（即性能、表現(xiàn)）”和形成產(chǎn)品的“產(chǎn)品系統(tǒng)”兩型。
要想完成產(chǎn)品，企業(yè)需要有創(chuàng)新的第二類“運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)”來(lái)支撐，具體包括“企業(yè)的架構(gòu)”是如何支撐運(yùn)營(yíng)的、“業(yè)務(wù)流程”是如何搭建的、“業(yè)務(wù)合作的網(wǎng)絡(luò)”和“企業(yè)的盈利模式”四型。
最后就是第三類：“與客戶相關(guān)的體驗(yàn)”，包括“如何做好服務(wù)讓客戶滿意”、“如何有高效的渠道實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的交付”、“企業(yè)的品牌影響力”和“經(jīng)設(shè)計(jì)的客戶交互感受”四型。
比如：當(dāng)我第一次看到戴森電吹風(fēng)時(shí)，真的覺(jué)得太酷了，顛覆了大家對(duì)風(fēng)扇葉片的傳統(tǒng)傳統(tǒng)，大家都愿意掏腰包去嘗鮮。
再比如：Netflix在盈利模式上，從EMS方式快遞DVD出租，到現(xiàn)在做成內(nèi)容生產(chǎn)商的改變，通過(guò)盈利模式的改變創(chuàng)造出一個(gè)嶄新的企業(yè)。
還比如說(shuō)蔦屋書店，和客戶交互做得非常好。大家可以想一下，蔦屋帶給大家的體驗(yàn)，僅僅是書店嗎？店只是一個(gè)場(chǎng)域，是讀書的地方，是為讀書人服務(wù)的地方。一切圍繞書，蔦屋重塑了讀者的體驗(yàn)。
而這三類十型也不是孤立的，相互之間也可以聯(lián)動(dòng)，帶來(lái)對(duì)不同需求的創(chuàng)新模式。
3. 用更多的類型組合，就是要改變游戲規(guī)則，顛覆或跳出原有的邊界，叫顛覆創(chuàng)新
德魯克說(shuō)：“管理層的績(jī)效，在很大程度上，是意味著盡職盡責(zé)地使今天的企業(yè)為明天做好準(zhǔn)備。”
很多企業(yè)，是靠許諾去管理創(chuàng)新的，而不是像成功的管理者靠結(jié)果的反饋，來(lái)管理創(chuàng)新的。
MVP是最小可用原型，是創(chuàng)新過(guò)程中一個(gè)很好的工具，是精益創(chuàng)業(yè)的必備手段。MVP就是在做出滿足基本功能的最小原型后，就拿給原意試用的客戶去試用，靠客戶對(duì)使用結(jié)果的反饋，快速修正，不斷迭代，直至使產(chǎn)品或服務(wù)實(shí)現(xiàn)用戶的需求。
比如，在品牌形成的過(guò)程中，淘寶主打無(wú)所不能，京東則是正品和極速快遞相結(jié)合的客戶體驗(yàn)，唯品會(huì)有了大家名牌服裝的優(yōu)惠，拼多多則是拼出來(lái)的實(shí)惠和城鄉(xiāng)的直接鏈接。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過(guò)客戶體驗(yàn)的差異化，建立起獨(dú)有的品牌，先贏得流量，再努力贏得品牌。
產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的質(zhì)量、客戶的體驗(yàn)等，都是要通過(guò)嚴(yán)格的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)的。這里的管理，是強(qiáng)調(diào)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的；管理的目的，正是執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化和消滅差異。
而創(chuàng)新，則是鼓勵(lì)在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，那些具有積極意義的差異可以脫穎而出，是突破現(xiàn)狀的嘗試；創(chuàng)新的有效管理，關(guān)系到創(chuàng)新的成敗乃至企業(yè)的存亡。
而管理的創(chuàng)新也是創(chuàng)新，也要遵循創(chuàng)新的必然規(guī)律。比如在企業(yè)內(nèi)部，從組織架構(gòu)上，設(shè)置專門的小而靈活創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，并配以獨(dú)有的組織支撐；設(shè)立“創(chuàng)新增長(zhǎng)委員會(huì)”，進(jìn)行創(chuàng)新的快速?zèng)Q策等。這些都是管理創(chuàng)新的實(shí)踐范例，為創(chuàng)新提供強(qiáng)有力的支持，秉持創(chuàng)業(yè)精神、重塑企業(yè)高效管理文化。
成功的、可持續(xù)的創(chuàng)新，是在不斷的創(chuàng)意設(shè)計(jì)、試驗(yàn)失敗、驗(yàn)證迭代和總結(jié)學(xué)習(xí)中實(shí)現(xiàn)的。
創(chuàng)新的管理，是依靠堅(jiān)定地執(zhí)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒毯鸵?guī)范實(shí)現(xiàn)的；而管理的創(chuàng)新，是要用企業(yè)的使命來(lái)感召有使命感、責(zé)任感的管理者和員工，在CEO的帶領(lǐng)下躬身入局，為企業(yè)的未來(lái)而涅槃再生。
比如，微軟在新任CEO薩提亞·納德拉的領(lǐng)導(dǎo)下，銳意改革，重塑微軟使命，刷新文化，在新的創(chuàng)新領(lǐng)域如云計(jì)算、VR/ER、基因研究等取得重大突破，在2021年6月成就了首個(gè)市值突破兩萬(wàn)億美元的新微軟。
薩提亞在啟動(dòng)管理創(chuàng)新時(shí)，深受卡羅爾·德韋克的《終身成長(zhǎng)》關(guān)于成長(zhǎng)型思維模式的影響，將管理的創(chuàng)新從改變企業(yè)文化入手。他重新定義了微軟的使命和CEO的職責(zé)，將CEO從首席執(zhí)行官改為文化執(zhí)行官（Culture Executive Officer）。
企業(yè)的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，決定了企業(yè)走的路有多寬；企業(yè)的創(chuàng)新文化，則決定了企業(yè)能夠走多遠(yuǎn)。
在美國(guó)硅谷的創(chuàng)新企業(yè)里，流行著這樣一條創(chuàng)新原則，那就是讓創(chuàng)新生生不息的“15%”原則：即任何一個(gè)員工在完成自己工作的前提下，可以申請(qǐng)花15%的時(shí)間，去研究員工認(rèn)為對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展有利的、但可能跟他的本職工作看似沒(méi)什么關(guān)系的創(chuàng)新的事情，企業(yè)還會(huì)配以相應(yīng)的資源。
這樣對(duì)創(chuàng)新空前鼓勵(lì)的做法，看似可能會(huì)耗費(fèi)員工的精力和時(shí)間，浪費(fèi)企業(yè)寶貴資源的風(fēng)險(xiǎn)，但的確培育出了企業(yè)全員參與、極度鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化和氛圍。
這不就是充滿活力的創(chuàng)新企業(yè)所倡導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)精神——“我的職責(zé)是學(xué)習(xí)新的東西”嗎？
德勤領(lǐng)先創(chuàng)新中心聯(lián)合董事長(zhǎng)約翰·西里·布朗說(shuō)：“在21世紀(jì)，要想讓員工做得更好，吸引更多的客戶，企業(yè)管理必須從傳授轉(zhuǎn)變?yōu)橐龑?dǎo)。”
請(qǐng)回想一下，你是否不經(jīng)意地對(duì)你團(tuán)隊(duì)的新創(chuàng)意說(shuō)過(guò)——“你的這個(gè)想法太不靠譜了”或類似的話？這已經(jīng)把團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力扼殺了一大半，甚至是全部。究其原委，你所表達(dá)出來(lái)的對(duì)創(chuàng)新創(chuàng)意的傾向性態(tài)度，將影響企業(yè)創(chuàng)新的前途。
不忘初心，就是企業(yè)不懈創(chuàng)新，追求滿足客戶的真實(shí)需求的新價(jià)值和新的生活方式的源動(dòng)力。企業(yè)家和創(chuàng)新管理者躬身入局，親自參與創(chuàng)新，堅(jiān)持初心不改，勇于試錯(cuò)容錯(cuò)，敢于授權(quán)賦能，發(fā)掘培育人才，秉持創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新文化，用創(chuàng)新促企業(yè)變革、用變革育創(chuàng)新活力，永續(xù)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。
正如最偉大的發(fā)明家、GE的創(chuàng)始人托馬斯·愛(ài)迪，賦予GE的創(chuàng)新DNA：“我發(fā)現(xiàn)世界的需要，然后著手去發(fā)明。”
企業(yè)的CEO，在談到企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展時(shí)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)要秉承創(chuàng)業(yè)精神，我們大家可以問(wèn)自己這樣一個(gè)問(wèn)題。秉承創(chuàng)業(yè)精神代表著什么呢？代表著我的職責(zé)就是學(xué)習(xí)新的東西，保持好奇心。
創(chuàng)業(yè)四問(wèn)，這個(gè)對(duì)初創(chuàng)企業(yè)和成長(zhǎng)的企業(yè)是非常有用的。讓我們看看對(duì)這四個(gè)問(wèn)題，回答得怎么樣呢？
創(chuàng)新的過(guò)程中，保持一個(gè)好的心態(tài)，設(shè)定目標(biāo)是很重要的。有一個(gè)清晰的目標(biāo)，往遠(yuǎn)看車頭才能正，行程才能直，我們能不能找到明確的企業(yè)目標(biāo)并自我激勵(lì)呢？
美團(tuán)的王興說(shuō)過(guò)一句話：“要知道自己的目標(biāo)是什么，想著如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不管自己現(xiàn)在擁有什么，哪怕手上什么都沒(méi)有。”
我們平時(shí)考慮企業(yè)的成功，是會(huì)從時(shí)間、能力、人才、收益和結(jié)果等方面來(lái)考核，我們?cè)谥軙?huì)、月會(huì)、例會(huì)上是看的業(yè)績(jī)，一般都是跟蹤性指標(biāo)。
但對(duì)創(chuàng)新的衡量，要看領(lǐng)先性指標(biāo)，比如客戶轉(zhuǎn)介紹或再推薦程度、自己的產(chǎn)品與對(duì)手有多遠(yuǎn)的距離等。這樣的指標(biāo)是領(lǐng)先性指標(biāo)。
企業(yè)有沒(méi)有專門的會(huì)議來(lái)討論創(chuàng)新的增長(zhǎng)？有一個(gè)機(jī)構(gòu)是創(chuàng)新增長(zhǎng)委員會(huì)，召開專門的創(chuàng)新會(huì)議，來(lái)為企業(yè)來(lái)決定創(chuàng)新的內(nèi)容、創(chuàng)新的方式，衡量創(chuàng)新的結(jié)果。
從領(lǐng)先性指標(biāo)和增長(zhǎng)委員會(huì)的角度來(lái)看，我們才真正有可能讓企業(yè)的創(chuàng)新有機(jī)會(huì)獲得更多更大的成功，讓創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。
就像萊特兄弟在1903年，把飛機(jī)飛起來(lái)了，但那時(shí)候還是個(gè)滑翔機(jī)，直到經(jīng)過(guò)多年的迭代和實(shí)驗(yàn)，才成為真正的飛機(jī)。企業(yè)的創(chuàng)新不但要能夠起飛，還要能夠持續(xù)飛行。
初創(chuàng)型企業(yè)是那些還在將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新、用創(chuàng)新改變世界的創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)。初創(chuàng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，有的初次創(chuàng)業(yè)，有的多次創(chuàng)業(yè)，他們充滿理想甚至是改變未來(lái)世界的憧憬，懷著氣吞山河的勇氣和對(duì)所開創(chuàng)事業(yè)的無(wú)比信念。當(dāng)然，也多少有著對(duì)未來(lái)不確定性和模糊性的忐忑。
對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，是否真正實(shí)現(xiàn)用戶變化的需求，還在不斷探索中；對(duì)企業(yè)的架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)和文化等管理層面，能否支撐企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新，也仍在嘗試之中。
初創(chuàng)企業(yè)充滿創(chuàng)業(yè)精神、沒(méi)有拘泥束縛、勇于打破常規(guī)、敢于顛覆現(xiàn)狀，但可能尚未建立完備的管理體系，難以支撐迅速的發(fā)展，難以對(duì)創(chuàng)新做系統(tǒng)化的支持。
面臨的挑戰(zhàn)是如何秉持創(chuàng)業(yè)初心，感知客戶的需求，洞察行業(yè)的發(fā)展，為客戶和社會(huì)帶來(lái)價(jià)值，在不完美中探索前行、不斷認(rèn)可又不斷否定自己，不懈試錯(cuò)和迭代。持續(xù)調(diào)整管理體系，來(lái)適應(yīng)企業(yè)的高速成長(zhǎng)和變化。
成長(zhǎng)型企業(yè)是那些進(jìn)入成長(zhǎng)期或成熟期的、甚至正處于衰退期的企業(yè)，同時(shí)也包括那些歷史悠遠(yuǎn)長(zhǎng)久又煥發(fā)青春的企業(yè)。
成長(zhǎng)型企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，是如何在歷史傳承和超越自我中進(jìn)行抉擇，如何將管理調(diào)頻來(lái)支持事業(yè)的創(chuàng)新永續(xù)。
大多數(shù)成長(zhǎng)型企業(yè)，在第一曲線運(yùn)行的同時(shí)，都計(jì)劃或正在進(jìn)行第二曲線的創(chuàng)新嘗試。
仔細(xì)觀察那些成長(zhǎng)期的成長(zhǎng)型企業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們?cè)谶M(jìn)入高速成長(zhǎng)階段后，都面臨著“保持穩(wěn)定增長(zhǎng)”還是“既擴(kuò)大生產(chǎn)又不懈創(chuàng)新的雙線作戰(zhàn)”的抉擇。
創(chuàng)始人雷軍在2021年“我的夢(mèng)想，我的選擇”演講中激情宣告：“讓全球每個(gè)人都能享受科技帶來(lái)的美好生活”、“和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司”、“三年時(shí)間，拿下全球第一！”，這些都是小米創(chuàng)業(yè)精神永續(xù)的詮釋。
我們今天做的事情，會(huì)給公司能夠帶來(lái)什么樣的明天？企業(yè)家或CEO的工作，就是要做正確的決策，才能有明天。
創(chuàng)新管理者的實(shí)踐，要從知道、悟道、做到，才能得到！知道知識(shí)、思考感悟、做鏈接和內(nèi)化是“悟道”，變成行動(dòng)和實(shí)踐是“做到”，把行動(dòng)實(shí)踐重復(fù)去做，形成新的行為習(xí)慣，才是“得到”。
