茅廬學(xué)堂幫助全國(guó)120多家企業(yè)做了300多場(chǎng)三板斧，幫助很多管理者提升管理能力、打造團(tuán)隊(duì)。
在這個(gè)過(guò)程中我們得知，讓中層、基層的管理者有管理意識(shí)還不夠，還要拉齊上下級(jí)、上下游之間對(duì)業(yè)務(wù)、人才的認(rèn)知。
為此，我們大家都希望幫助更多的企業(yè)站在更高的視角，造好土壤、聚能量、去打勝仗，本文重點(diǎn)分享如何幫企業(yè)打造文化，打造企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力。
為什么要思考清楚這樣一些問(wèn)題？因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)問(wèn)題的背后，都是文化在做支撐。比如下面這些問(wèn)題：
這些現(xiàn)象其實(shí)都是因?yàn)槠髽I(yè)背后的心智、最底層的文化出現(xiàn)了問(wèn)題，才最終體現(xiàn)在業(yè)務(wù)、人才、組織上。
做什么樣的事是正確的、搭什么樣的組織是合理的、招什么樣的人是我們想要的，這些背后是一套標(biāo)準(zhǔn)，就是文化。
一家公司的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，由研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等因素決定，比如教育行業(yè)第一梯隊(duì)的新東方、好未來(lái)，它們的產(chǎn)品大概率會(huì)比第二梯隊(duì)、第三梯隊(duì)的要好一些。
如果產(chǎn)品力無(wú)法拉開(kāi)差距，那么影響競(jìng)爭(zhēng)力的因素可能就是一家公司的核心資源，包括資本、許可、關(guān)系、品牌等。
比如一家企業(yè)沒(méi)有產(chǎn)品許可證，哪怕它的產(chǎn)品再好，也無(wú)法與別的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樗M(jìn)入不了那個(gè)市場(chǎng)。
再往上是戰(zhàn)略層的布局、組織和規(guī)劃。當(dāng)豐田章男（豐田家族第四代長(zhǎng)孫）說(shuō)電動(dòng)車(chē)也不節(jié)能的時(shí)候，我就知道豐田跟特斯拉已經(jīng)沒(méi)法競(jìng)爭(zhēng)了。
他認(rèn)為電動(dòng)車(chē)是為了節(jié)能，但其實(shí)電動(dòng)車(chē)是下一個(gè)時(shí)代智能生活的一個(gè)關(guān)鍵場(chǎng)景，這是一個(gè)戰(zhàn)略性的升級(jí)，是完完全全的另一個(gè)領(lǐng)域。如果你的認(rèn)知不在這個(gè)層面，你跟他是沒(méi)法競(jìng)爭(zhēng)的。
同樣的戰(zhàn)略，相應(yīng)的組織也差不多，規(guī)劃也類(lèi)似，但商業(yè)模式和治理模式也會(huì)有很大的不同。
同樣是做電商，阿里是偏平臺(tái)的模式，京東是自營(yíng)的模式，京東一年的GMV大概6、7千億，阿里的GMV是8萬(wàn)億，完全不在一個(gè)量級(jí)，這是模式帶來(lái)的差異。
公司競(jìng)爭(zhēng)力的最高層次體現(xiàn)在文化層，也就是領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知和組織心智。如果大家對(duì)很多社會(huì)持續(xù)健康發(fā)展、自然和人的規(guī)律，不在一個(gè)認(rèn)知水平上，就沒(méi)有很好的方法真正的PK。
馬老師講戰(zhàn)略是學(xué)不會(huì)的，阿里也是經(jīng)常把戰(zhàn)略公布于世，對(duì)阿里而言這件事沒(méi)問(wèn)題，因?yàn)榇蠹业男闹悄Ｊ讲灰粯樱瑒e人按照這一個(gè)戰(zhàn)略做不出阿里的結(jié)果，這就是最底層的文化不一樣。
圍繞使命和愿景，企業(yè)的一條腿是業(yè)務(wù)線(xiàn)，決定什么是正確的事；另一條腿是組織線(xiàn)，決定什么是正確地做事。
業(yè)務(wù)和文化相輔相成，是一個(gè)企業(yè)的兩條腿，不能斷腿。一條腿的話(huà)可能也可以跳著走，但很可能跳著、跳著就跳不動(dòng)了。兩條腿前往跑，企業(yè)才會(huì)跑得更快、更遠(yuǎn)。
一個(gè)群體在解決企業(yè)外部適應(yīng)和內(nèi)部整合問(wèn)題過(guò)程中，所習(xí)得的一系列共享深層假設(shè)的集合。
他們?cè)谌后w中運(yùn)行良好有效，因此被群體傳授給他們的新成員，并作為其解決類(lèi)似問(wèn)題時(shí)，思考和體驗(yàn)的正確方式，這就是文化。
原來(lái)的人覺(jué)得這樣做能成功，所以希望新來(lái)的人也這么做，這就是企業(yè)文化。企業(yè)文化不僅僅是一家公司的氛圍，氛圍是文化最淺的層次，文化的核心是企業(yè)的組織心智。
它包括企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略以及實(shí)現(xiàn)手段，相應(yīng)的流程、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，以及對(duì)這一些內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整、調(diào)試和修正，和對(duì)適應(yīng)性和匹配度的檢驗(yàn)和調(diào)節(jié)等。
公司內(nèi)部形成的共同的語(yǔ)言、概念、群體邊界、身份識(shí)別和互動(dòng)模式，比如對(duì)待客戶(hù)是如何的，上下級(jí)是如何的，同事之間是如何的，面對(duì)內(nèi)部工作關(guān)系，我們有咋樣的理念和行為準(zhǔn)則，面對(duì)外部的環(huán)境，我們是如何的認(rèn)知和怎么樣的行為。
這些內(nèi)容共同構(gòu)成文化，是泛的文化內(nèi)容，通常一般指的是價(jià)值觀，延展一點(diǎn)就是使命、愿景和價(jià)值觀。
沙因把文化分為三層，比喻為睡蓮，主要是指員工行為以及行為產(chǎn)出，而傳統(tǒng)教科書(shū)把企業(yè)文化分為四個(gè)層次，少了最重要的集體無(wú)意識(shí)，即共享假設(shè)。
結(jié)合原來(lái)在阿里巴巴的實(shí)際在做的工作經(jīng)驗(yàn)，以及為便于企業(yè)的落地操作，我把文化劃分為5個(gè)層次：
◎ 理念層：使命、愿景、價(jià)值觀，及相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等；
為什么很多企業(yè)的文化落不了地？主要是因?yàn)槲幕€有一層隱性的、藏在心里面、理所當(dāng)然的這種信念。
它決定了理念，理念決定制度，制度決定行為，行為決定外化的成果。很多企業(yè)文化有兩張皮，緣由是他內(nèi)心深處相信的和他提倡的不一致。
比如，在你看來(lái)，創(chuàng)新成功是大概率事件還是小概率事件？如果你認(rèn)為創(chuàng)新成功是個(gè)小概率事件，那么失敗就是正常的，你不應(yīng)該懲罰失敗的人，甚至應(yīng)該鼓勵(lì)他們。
但如果你認(rèn)為成功是個(gè)大概率事件，失敗就是不應(yīng)該的，你就會(huì)對(duì)失敗者進(jìn)行處罰。
哪個(gè)認(rèn)知更符合事實(shí)，就決定了你的制度、你的文化是否線(xiàn).企業(yè)文化的背后是心智模式
當(dāng)看到這樣一些問(wèn)題的時(shí)候，你在無(wú)意識(shí)中就會(huì)形成一個(gè)判斷，而這個(gè)判斷就決定你用什么樣的策略。
這個(gè)判斷就是你的底層假設(shè)、心智模式，它決定了你的公司發(fā)展到多大的規(guī)模、取得什么樣的行業(yè)地位。
通常在做業(yè)務(wù)取舍的時(shí)候，如果大家的底層假設(shè)沒(méi)有浮現(xiàn)出來(lái)并且達(dá)成共識(shí)，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)有分歧。
在阿里做文化的時(shí)候，我通常比較關(guān)注馬云、彭蕾、童文紅的底層心智是怎樣的，他們都以為什么是對(duì)的。
比如說(shuō)馬老師經(jīng)常講一句話(huà)“今天很殘酷，明天更殘酷，但是后天很美好”，這背后的假設(shè)就是你必須努力付出才能獲得回報(bào)。
◎ 有人認(rèn)為做文化就是做氛圍，讓員工覺(jué)得舒適、關(guān)系融洽，所以會(huì)做各種各樣的活動(dòng)；
◎ 有人認(rèn)為文化能提高效能，是帶來(lái)力量的，它可提升凝聚力、協(xié)同性，所以它會(huì)從效率這個(gè)層面來(lái)理解文化；
◎ 還有的人覺(jué)得文化是信仰，能帶來(lái)意義感，信仰的東西有使命感、有價(jià)值感。就像馬老師經(jīng)常講的，企業(yè)文化就是一個(gè)企業(yè)的宗教。
在信仰層，你會(huì)認(rèn)為戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)信仰的手段；在效能層，你會(huì)認(rèn)為文化應(yīng)該為戰(zhàn)略服務(wù)。
很多人會(huì)有一個(gè)誤解，就是我現(xiàn)在抓文化會(huì)不可能影響到我的業(yè)務(wù)結(jié)果，那就要看我們?cè)趺慈ダ斫馕幕?
如果你認(rèn)為文化是提升效率的，我們就看文化這種制度是不是有效的支撐業(yè)務(wù)發(fā)展；如果說(shuō)你有強(qiáng)大的使命感，你有你的愿景，戰(zhàn)略是要支撐愿景的，就像馬老師、曾教授講沒(méi)有愿景就沒(méi)有真正的戰(zhàn)略。
每一個(gè)文化中都有一些隱藏的組織心智，包括對(duì)于規(guī)律、社會(huì)&關(guān)系、質(zhì)量&數(shù)量、時(shí)間&空間的不同認(rèn)知。
自然規(guī)律：自然界的限制條件和可拓展性；社會(huì)規(guī)律：社會(huì)是如何運(yùn)行與發(fā)展的；人的規(guī)律：人的成長(zhǎng)與發(fā)展過(guò)程。
關(guān)系維度：什么樣的人際關(guān)系親密度是恰當(dāng)?shù)模坏赖戮S度：對(duì)善惡、美丑、好壞、對(duì)錯(cuò)的判斷；人性維度：自然狀態(tài)下的人是怎樣的。
有一句話(huà)叫“科學(xué)辨是非，宗教論對(duì)錯(cuò)”，“對(duì)錯(cuò)”不是一個(gè)科學(xué)可以驗(yàn)證的內(nèi)容。
比如我們大家都認(rèn)為人生是有限的，這是個(gè)科學(xué)命題。有的人覺(jué)得“因人生有限，你何必認(rèn)真”，有的人認(rèn)為“人生有限，必須燃燒自己”，這兩種說(shuō)法各有各的道理，這就是不同的價(jià)值觀念。
數(shù)量維度：關(guān)于規(guī)模的認(rèn)知，比如客戶(hù)數(shù)、財(cái)務(wù)情況等；質(zhì)量維度：對(duì)于程度的判斷，像各種技術(shù)參數(shù)。
時(shí)間維度：關(guān)于節(jié)奏快慢的認(rèn)知；空間維度：對(duì)自然空間和社會(huì)空間大小的認(rèn)知。
我們幫一個(gè)企業(yè)做戰(zhàn)略拆解，他們本來(lái)定的目標(biāo)是一年100億營(yíng)收，老板擔(dān)心定出來(lái)以后大家接受不了，找我們做一場(chǎng)三板斧。
現(xiàn)場(chǎng)大家齊心協(xié)力，后來(lái)集體決定把目標(biāo)調(diào)到120億，為什么？因?yàn)樗麄兞私饬?20億背后是什么，追求的是什么，而不是120億這一個(gè)數(shù)字，所以集體決定往上加目標(biāo)。
◎ 第一，企業(yè)如何定義成功。使命、愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)，定義什么是成功，什么是好。
◎ 核心Leader的成長(zhǎng)經(jīng)歷：我們一般說(shuō)文化是老板的文化，它能夠占到50%以上，這當(dāng)中其實(shí)也包括核心的管理者。
◎ 對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)沉淀：老板也有可能會(huì)犯錯(cuò)誤，很多東西試錯(cuò)以后，正確的東西就會(huì)沉淀下來(lái)，團(tuán)隊(duì)會(huì)接納。對(duì)于錯(cuò)誤和不靠譜的事情，員工也會(huì)反對(duì)，當(dāng)然老板也會(huì)反思，在這樣的一個(gè)過(guò)程中慢慢形成。
◎ 對(duì)美好體驗(yàn)的向往：如果說(shuō)在執(zhí)行的過(guò)程中，員工違背了一些底層的心智和假設(shè)，他會(huì)很痛苦，他會(huì)否認(rèn)，用費(fèi)斯汀格的話(huà)叫“認(rèn)知失調(diào)”，這樣一個(gè)時(shí)間段也會(huì)不對(duì)，因?yàn)榇蠹疫€是會(huì)追求美好的東西。
使命是一個(gè)人基于人生觀的選擇，他認(rèn)為這輩子做什么是值得和對(duì)的。所謂的四十不惑往往是一個(gè)人找到了他的使命感。
愿景是希望企業(yè)變成什么樣，到底是多大的規(guī)模，什么樣的范圍，發(fā)展的速度及相應(yīng)的定位和地位。它是基于世界觀的選擇，包括社會(huì)、企業(yè)、人的發(fā)展規(guī)律。
價(jià)值觀的核心是價(jià)值判斷的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，它是思想的指引和行為的規(guī)范，既要指導(dǎo)我們?cè)趺聪耄忠笇?dǎo)我們?cè)趺锤伞?
◎ 第一，過(guò)往成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。過(guò)去為什么能成功？過(guò)去是因?yàn)閳?jiān)持這么多東西走向成功了，未來(lái)是不是還要堅(jiān)持？
◎ 第二，群體的共同特質(zhì)和行為模式。我們這群人到底有咋樣的共同特質(zhì)？要把它梳理和體現(xiàn)出來(lái)。
◎ 第三，社會(huì)主流的普世價(jià)值觀。價(jià)值觀不能與社會(huì)主流價(jià)值觀相違背，否則大家會(huì)很難受。
文化落地的關(guān)鍵抓手，大致上可以分為抓關(guān)鍵人群、切關(guān)鍵場(chǎng)景、建機(jī)制保障、造文化氛圍4個(gè)板塊。
關(guān)鍵人群中最重要的是領(lǐng)導(dǎo)的人，沒(méi)什么比領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則更重要。很多企業(yè)的老板通常會(huì)講很多的口號(hào)，員工不會(huì)看你的口號(hào)，關(guān)鍵看你怎么做。
管理者的時(shí)間分配決定了老板認(rèn)為什么是重要的，你把時(shí)間花在哪里，哪里就是重要的。因?yàn)槔习宓臅r(shí)間是一個(gè)企業(yè)最稀缺的資源，而且是有限的。
德魯克講，界定使命是一家公司創(chuàng)始人的首要職責(zé)，因?yàn)槭姑芏鄷r(shí)候是長(zhǎng)在創(chuàng)始人內(nèi)心深處的，探索并明確企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀，是創(chuàng)始人的第一要?jiǎng)?wù)。
第三是通過(guò)以身作則，宣講并踐行企業(yè)文化機(jī)制，讓文化植入到每一個(gè)人的心中。
阿里在2001年1月份提煉出使命、愿景、價(jià)值觀，它不是馬老師提的，是十八羅漢之一提出來(lái)的，總結(jié)完以后就讓馬老師到處去講，講多了以后，他就對(duì)這樣的一個(gè)東西越來(lái)越有感覺(jué)。
所有的問(wèn)題都是業(yè)務(wù)問(wèn)題，只要業(yè)務(wù)快速地增長(zhǎng)，很多時(shí)候都不是問(wèn)題。在三板斧的場(chǎng)里面通常會(huì)討論業(yè)務(wù)，借事來(lái)修人，解決業(yè)務(wù)問(wèn)題揪頭發(fā)。
除此之外，在三板斧里還有一條暗線(xiàn)。所有的業(yè)務(wù)問(wèn)題都是管理問(wèn)題，你有沒(méi)有管好團(tuán)隊(duì)，能不能把隊(duì)伍帶好，產(chǎn)出業(yè)務(wù)結(jié)果。
因?yàn)闃I(yè)務(wù)做成是個(gè)果，你的管理動(dòng)作、抓手是個(gè)因，所以我們會(huì)借假修真照鏡子，現(xiàn)場(chǎng)修正他的管理動(dòng)作。
再往下，其實(shí)所有的底層都是人的問(wèn)題，人的問(wèn)題其實(shí)就是文化、心智。你的認(rèn)知會(huì)決定你的管理動(dòng)作，你的管理動(dòng)作就會(huì)帶來(lái)什么樣的團(tuán)隊(duì)、什么樣的結(jié)果。
所以我們是在修文化、虛事實(shí)做燉味道，把此公司所追求的理念、對(duì)管理的要求，通過(guò)三板斧場(chǎng)植入到大家心中。
很多HR、老板都說(shuō)缺少文化的場(chǎng)景，這樣的工作坊就是一個(gè)很好的場(chǎng)景，它能夠把團(tuán)隊(duì)的文化給燉出來(lái)。
為什么阿里價(jià)值觀落地比別的企業(yè)要好很多，因?yàn)樗剂四杲K獎(jiǎng)的50%，你會(huì)不重視嗎？
最近我們連續(xù)幫好幾家公司梳理使命和愿景，過(guò)往他們都是自己梳理，但出來(lái)以后發(fā)現(xiàn)，大家根本就不信，因?yàn)樵戎皇抢砹艘粋€(gè)口號(hào)，我們?cè)谶@樣的一個(gè)過(guò)程中會(huì)走得更深一些。
文化是從土壤里面刨出來(lái)的，我們的做法是刨出你們企業(yè)的文化，從心里的內(nèi)在深處去找這樣的一個(gè)東西，因?yàn)樗亲钌畹挠X(jué)察和接納，在這樣的一個(gè)過(guò)程中會(huì)浮現(xiàn)你的心智。
幫很多企業(yè)做完以后，他們說(shuō)：大山，我們的文化已經(jīng)落地了。以前文化在墻上掛得到處都是，但是現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)價(jià)值觀是什么，高管答不上來(lái)，因?yàn)樗J(rèn)為這個(gè)東西跟他沒(méi)關(guān)系。
我們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)做完以后，你問(wèn)每一個(gè)人他都脫口而出，因?yàn)檫@兩天他就是這么經(jīng)歷的，他認(rèn)為這樣的一個(gè)東西是對(duì)的。
像阿里的花名文化，一年香、三年醇、五年陳的文化，字節(jié)跳動(dòng)的工牌文化等，這些文化活動(dòng)、儀式或氛圍，能夠營(yíng)造員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。
文化是一個(gè)長(zhǎng)期的工程，關(guān)明生講過(guò)一句話(huà)：文化就像手里抓了一把沙子，你抓的時(shí)候沙子還會(huì)從指縫當(dāng)中漏出來(lái)的，如果說(shuō)你一旦松手了，沙子就絕對(duì)沒(méi)了。
所以文化這件事你不做還好，一旦把這個(gè)當(dāng)成事業(yè)，真的用文化來(lái)驅(qū)動(dòng)員工的時(shí)候，就停不下來(lái)。這帶來(lái)的好處是“所有的看似尋常，終將不可想象”。
你這樣一步一步做下去，最后這個(gè)企業(yè)會(huì)超過(guò)你的想象。馬老師說(shuō)當(dāng)年他也很想做成像GE、谷歌、波音這樣的公司，他沒(méi)想到有一天阿里也會(huì)成為這樣的公司，這就是“所有的不可想象，終將化為尋常”。
希望尤其是企業(yè)的Leader能夠真的重視文化，在接下來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，過(guò)去大家可能靠運(yùn)氣、靠抓IP成功了，現(xiàn)在這樣的商機(jī)越來(lái)越少。
越來(lái)越多的需要靠組織的管理、靠團(tuán)隊(duì)去激發(fā)每一個(gè)人的內(nèi)在創(chuàng)造力，去把企業(yè)做大、做強(qiáng)、做久。
編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)：茅廬學(xué)堂（ID：maoluxuetang），作者：張山領(lǐng)
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